安踏创始人丁世忠的创业故事：从晋江小鞋厂到全球体育品牌巨头

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安踏创始人丁世忠的创业故事：从晋江小鞋厂到全球体育品牌巨头

一、基本信息

•姓名：丁世忠（1970年出生）

•籍贯：福建晋江

•身份：安踏集团董事局主席兼CEO，福建师范大学函授大专学历；

•核心成就：

•1991年创立安踏（ANTA），从代工鞋厂转型为自主品牌，推动中国体育用品行业崛起；

•2007年带领安踏在香港上市，成为中国首家登陆资本市场的体育用品公司；

•2012年行业危机中率先完成零售转型，反超李宁成为国产体育品牌第一；

•2021年安踏集团营收达493.3亿元（首次超越阿迪达斯中国），全球市场份额排名第三（仅次于耐克、阿迪达斯）；

•推动安踏国际化，收购斐乐（FILA）、亚玛芬体育（AmerSports，始祖鸟母公司）等国际品牌，构建多品牌矩阵。

二、创业起点：从“挑着鞋叫卖”到“代工鞋厂”的晋江基因

1.早期经历：晋江“草根商业”的熏陶

丁世忠出生于福建晋江陈埭镇——中国著名的“鞋都”，全镇遍布鞋服工厂。他的父亲丁和木是当地第一批鞋匠，1980年代初期，丁和木用积蓄创办了一家家庭作坊式鞋厂（后发展为“安踏”前身），主要生产塑料拖鞋和布鞋，销往周边乡镇。

16岁那年（1987年），丁世忠带着父亲借的1万元和600双鞋，独自前往北京闯荡。他在北京各大商场门口“挑着鞋叫卖”，发现了一个关键问题：“晋江生产的鞋质量不差，但缺乏品牌，只能低价批发给经销商，利润微薄。”

这段经历让丁世忠深刻意识到：“没有品牌，就只能赚辛苦钱；要做大生意，必须有自己的牌子。”

2.创业尝试：从“贴牌代工”到“自主品牌”的觉醒

1991年，丁世忠回到晋江，说服父亲将鞋厂更名为“安踏”（寓意“安心创业，踏实做人”），并注册了“安踏”商标。此时的安踏仍以代工为主，为国内外品牌生产运动鞋，年产值不足百万元。

但丁世忠的目标不止于此。1994年，他力排众议砍掉代工业务（当时代工利润占70%），全力投入自主品牌建设。这一决定遭到股东反对：“代工稳定赚钱，做品牌风险太大！”丁世忠回应：“如果只做代工，我们永远是别人的‘加工厂’；只有做品牌，才能掌握自己的命运。”

三、创业核心：从“明星代言”到“零售转型”的三次关键跨越

1.第一次跨越：1999年“孔令辉代言”——品牌意识的觉醒

1999年，安踏年利润仅400万元，丁世忠却拿出80万元签下乒乓球世界冠军孔令辉作为代言人，并在央视体育频道投放广告（当年央视广告费标王价格超3亿元，80万元已是安踏的全部利润）。

这一“豪赌”引发争议：“小鞋厂砸钱请明星，会不会打水漂？”结果，2000年悉尼奥运会，孔令辉夺得男单金牌，“安踏”品牌一夜成名。当年安踏销售额突破3亿元，比1998年翻了10倍。

“孔令辉代言”让丁世忠明白：“体育用品的核心是‘专业+品牌’，要用体育精神打动消费者。”此后，安踏陆续签约NBA球星斯科拉、网球运动员郑洁等，持续强化“专业运动”标签。

2.第二次跨越：2007年香港上市——资本市场的加持

2007年7月10日，安踏登陆港交所，融资超35亿港元（发行价5.28港元/股，市值约130亿港元）。这是中国首家在港股上市的体育用品公司，标志着安踏从家族企业迈向现代化管理。

上市后的安踏加速扩张：2008年门店数突破5000家（2001年仅200家），年营收从2006年的12.5亿元增长至2011年的89亿元，成为国产体育品牌“三巨头”之一（与李宁、特步并列）。

3.第三次跨越：2012年行业危机中的“零售转型”——从批发到零售的革命

2012年，中国体育用品行业遭遇库存危机——前期盲目扩张导致渠道库存积压，全行业营收下滑30%。李宁等品牌关店超万家，安踏也面临巨大压力（2012年营收同比下滑14.4%）。

丁世忠亲自带队调研，发现问题的根源在于“批发模式”：安踏将货卖给经销商就“完成任务”，对终端销售情况缺乏掌控，导致库存积压。

他果断启动“零售转型”：

•取消批发制：改为“订货+补货”模式，根据终端销售数据动态调整生产；

•直营化管理：将经销商纳入安踏管理体系，培训店长、优化陈列，提升单店效率；

•数字化升级：引入ERP系统，实时监控全国门店库存和销售数据。

这场转型让安踏在2014年率先走出危机，当年营收增长22.5%，反超李宁成为国产体育品牌第一。此后，安踏的存货周转天数从58天降至35天（2021年），运营效率行业领先。

四、创业挑战：从“单品牌”到“多品牌矩阵”的全球化突围

1.多品牌战略：收购斐乐（FILA）——高端市场的破局

2009年，安踏以3.32亿元收购意大利品牌斐乐（FILA）中国业务（当时FILA在中国亏损超3000万元）。丁世忠看中的是斐乐的“高端运动时尚”定位——与安踏的“大众专业运动”形成互补。

收购后，安踏对斐乐进行本土化改造：保留品牌调性，但调整产品线（增加运动休闲款），采用直营模式（2021年斐乐直营门店占比超90%），聚焦一二线城市商场。

这一战略大获成功：2021年斐乐营收达218.2亿元（占安踏集团总收入的44.2%），毛利率高达70.5%（远高于安踏主品牌的50%），成为安踏增长的核心引擎。

2.国际化布局：收购亚玛芬体育（AmerSports）——全球化的野心

2019年，安踏联合方源资本、腾讯等财团，以46亿欧元（约370亿元人民币）收购芬兰体育巨头亚玛芬体育（AmerSports），旗下拥有始祖鸟（Arc'teryx）、萨洛蒙（Salomon）、威尔胜（Wilson）等高端品牌。

这是中国体育用品行业最大规模的海外收购案，也是丁世忠“全球化”战略的关键一步。收购后，安踏保留亚玛芬的独立性，但注入中国市场的运营经验——始祖鸟在中国门店从2019年的100家增至2021年的200家，年复合增长率超50%。

丁世忠的目标是：“让安踏从‘中国的安踏’变成‘世界的安踏’。”

五、创业哲学：从“晋江精神”到“全球化视野”的坚守

丁世忠的创业理念深受“晋江精神”影响——爱拼才会赢、敢为天下先。但他更强调“长期主义”和“全球化思维”：

•“不做中国的耐克，要做世界的安踏”：安踏的研发投入占比从2015年的2.3%提升至2021年的2.9%（超10亿元），拥有专利超2000项（如氮科技中底材料、环保纱线面料）；

•“消费者导向”：安踏每年推出超1000款新品，通过大数据分析消费者需求（如“国旗款”系列结合国潮文化）；

•“社会责任”：安踏累计捐赠超10亿元（如援建希望小学、支持冬奥会），2021年启动“可持续服装计划”（环保材料占比超20%）。

六、结语：一场关于“中国品牌崛起”的史诗

名人创业故事，丁世忠的创业故事，是一部“从草根到巨头”的奋斗史，更是一部“中国品牌全球化”的史诗。他用30年时间，将安踏从晋江小鞋厂打造成全球第三大体育用品集团，不仅让“安踏”成为国民品牌，更推动了中国体育用品行业从“制造”走向“创造”。

正如他在安踏30周年庆典上所说：“我们的梦想不止于中国，要让全球消费者穿上中国品牌的运动鞋。”从挑着鞋叫卖的少年到全球体育巨头的掌舵者，丁世忠用行动证明：真正的品牌，永远来自对用户的敬畏和对创新的坚持。

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